Resumen: "Adáptate", de Tim Harford (2011)
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Sociología, estructura económica, estructura de las organizaciones, cambio social, bioeconomía
Resumen y comentarios de E.V.Pita, licenciado en Sociología y Derecho.
Título: "Adáptate"
Título original: "Adapt"
Autor: Tim Harford
Fecha: 2011
Editorial para español: Temas de Hoy, Editorial Planeta
ÍNDICE
1. La adaptación
2. El conflicto o cómo aprenden las organizaciones
3. La elaboración de nuevas ideas importantes o la variación
4. El descubrimiento de lo que sirve para los pobres o la selección
5. El cambio climático o el cambio de las reglas con éxito
6. La prevención de las crisis financieras o el desacoplamiento
7. La organización adaptadora
Texto de la contraportada del libro
"Estar dispuesto a fracasar es el primer paso esencial para aplicar las ideas de este libro a la vida cotidiana. En un mundo cada vez más complejo y cambiante, el economista Tim Harford nos descubre un camino revolucionario para resolver por nosotros mismos los grandes problemas que acechan al mundo de hoy: el método de ensayo-error, que implica que detrás de cada éxito siempre existe una serie de fracasos que lo han hecho posible.
La experimentación, la búsqueda de nuevas ideas, la valentía de asumir el riesgo de equivocarnos y la habilidad de aprender de cada fracaso determinan nuestra capacidad de adaptación y posibilitan el hallazgo de soluciones a cada obstáculo que se interpone en el desarrollo de la sociedad o de nuestro día a día.
Partiendo de este sencillo pero esencial e innovador método, Tim Harford analiza diversos temas de la actualidad, desde la crisis bancaria hasta el cambio climático, pasando por los conflictos armados o la lucha contra la pobreza, y nos ofrece las claves de cómo se afrontan estas dificultades, qué tienen en común y por qué cuando se resuelven nos parecen que se ha producido una especie de milagro. Este libro trata sobre estos milagros y cómo conseguir que sucedan más a menudo".
RESUMEN
En el primer capítulo, habla de algunos generales exitosos en Irak, que se vieron obligados a hacer cambios en el terreno para adaptarse a las circunstancias y sobrevivir obviando lo que se decidía en las cúpulas del alto mando a miles de kilómetros. El problema, dice Harford, es que una cadena de mando centralizada con visión global del problema a veces no funciona porque le falta retroalimentación (que alguien diga lo que no funciona y que eso sea admitido con naturalidad y profesionalidad y no como una oposición al mando).
Los principios de Palchinsky
También recupera la figura del economista Palchinsky, que fue asesinado por Stalin tras advertirle de los problemas medioambientales de sus presas faraónicas y sus planes quinquenales para industrializar la URSS. Palchinsky era lo que necesitaba la URSS para retroalimentarse y aprender de sus errores, pero ese paso fue obviado.
Los principios de Palchinsky son tres:
1) Buscar ideas nuevas e intentar cosas nuevas. Principio de variación.
2) Intentar algo nuevo, hacerlo a una escala en la que se pueda sobrevivir al fracaso. Principio de selección.
3) Practicar la retroalimentación y aprender de los propios errores.
En el resto del libro repasa diversos fracasos y por qué sucedieron.
En el capítulo 2, Harford examina la comunicación en la cadena de mando y de los políticos en guerras de Vietnam, Irak o Afganistán donde las tropas norteamericanas cosecharon tanto éxitos como fracasos así como la crisis de los misiles de Cuba.
En el caso de la etapa Kennedy, Harford dice que el desastre de la bahía de Cochinos se explica porque las decisiones fueron consultadas por un reducido círculo del presidente mientras que en la crisis de los misiles de Cuba, Kennedy oyó un abanico de distintas opiniones que le permitieron elegir la más sensata.
[Nota del lector: el libro "Colapso", de Diamond, muestra la foto del gabinete de Kennedy y dice lo mismo, que el presidente en la crisis de Cuba prefirió tener a su lado un grupo de gente que le diese distintas opiniones].
En la etapa de Johnson y McNamara en los años primeros del conflicto de Vietnam, Harford cree que se volvió a una toma de decisiones altamente jerarquizada y centralizada de forma que nadie quería darle las malas noticias al jefe, que apostaba por tener una "visión global" pero solo recibía de McNamara las noticias que queria oír.
Como tercer ejemplo, Harford examina la guerra de Irak, donde volvió a funcionar la cadena de mando altamente jerarquizada y con "visión global". Mientras la ocupación permanecía estancada, Rummfell se negaba a admitir la presencia de insurgentes, hecho que a pie de calle era evidente, pues los americanos vivían aislados en bases. El mando McMaster, vencedor de la batalla 73 Easting (7 carros de combate americanos destruyeron 90 de Sadam Hussein al sorprenderlos en pleno desierto), fue al primero que se le ocurrió la idea de establecer puestos a lo largo de la ciudad para garantizar la seguridad frente a actos terroristas de la insurgencia que también mataban a civiles. El experimento funcionó a pesar de que contradecia al mando y todos lo adoptaron como mejor fórmula. Por su parte, Harford recuerda que el general Petraus siempre estuvo a favor de oír críticas para mejorar la eficiencia.
Harford menciona al economista neoliberal y premio Nobel Hayek, quien creía que la mayoría de la gente sobreestimaba el valor del conocimiento centralizado y solía pasar por alto el "conocimiento de las circunstancias concretas de espacio y tiempo".
En el capítulo 3, Hardord pone como ejemplo varios diseños industriales que triunfaron, algunos de ellos estimulados por premios. Uno de ellos fue la fabricación del avión Spitfire, de la RAF, y que ganó la Batalla de Inglaterra contra Hitler. Inicialmente, la doctrina de los planificadores era construir bombarderos [algo que le fue bien a EEUU en la IIWW] pero el ministerio de la Guerra se interesó por el Submarine y apostó por el experimento de fabricar un caza de combate tan ágil y práctico por la módica suma de 10.000 libras.
Esta nueva tecnologia innovadora se llama "cisne negro" [Ver el libro de Nasim Taleb "Los Cisnes Negros"], como el desarrollo de los números imaginarios que permitieron siglos después inventar la televisión o cuando el despistado Fleming rescató de la basura una prueba con bacterias que habían sido eliminadas por el hongo de una monda de naranja , de la que surgió la penicilina.
De ahí que, además del plan A, hay que dejar espacio para los planes B,C o D, lo que se llama "sección de proyectos especiales" para diseñar aviones como el U2 o el Blackbird.
Otro de los factores de innovación es el "fracaso gratuito" que han puesto en marcha compañías de Internet para abrir sus códigos fuente para que otros resuelvan los errores de programación. Las ideas de Silicon Valley son más baratas que otros modos de producción a gran escala y costosos como la vacuna del sida, descubierto en 1984.
El problema, dice Harford, es que para patentar algo o sacar un producto, cada vez se tarda más años en vez de menos, a la vez que exige más investigadores y recursos. Por ello, la vida productiva de los científicos se ha reducido porque emplean muchos años en formarse y especializarse. Pone como prueba el desarrollo de videojuegos: antes tardaban unos años, la cuarta versión del Élite lleva casi una década en desarrollo y requiere decenas de millones de dólares. El Spitfire entró en servicio en 7 años, el F-22, en 25. Y la prueba definitiva: el Boeing 747, de los años 60, sigue surcando los cielos en el 2012, en vez de plataformas voladoras u otros ingenios espaciales. Las patentes también son más caras, lentas y algunas son tan tontas que nadie se explica cómo las han admitido y, lo que es peor, alguien ya la habia registrado antes.
Por eso, algunos laboratorios han creado unos departamentos como el NIH tienden a becar proyectos racionales que no se salen de la ortodoxia o que son poco arriesgados pero algunos usan el dinero para ensayar y errar. Si les sale bien, son felicitados por su audacia. Por eso han inventado el NHMI para desarrollar proyectos flexibles en los que los becados deben demostrar que han hecho esfuerzos durante 5 años aunque cosechen fracasos.
Otra forma para innovar son los premios, como el de fabricar un medidor de longitud o una lata de conserva o la convocatoria de Netflix para mejorar un software, el dinero que donan grandes fortunas para curar la malaria o la idea de crear un espaciopuerto en Mojave para naves espaciales de turistas. Otro estímulo del Nobel.
En el capítulo 4, Harford estudia los proyectos de desarrollo para vencer la pobreza.
Uno de ellos es el microcrédito que ensayó Yunus el Grameen Bank en 1976 en Bangladesh y que mereció el Premio Nobel de la Paz. Primero propuso dar capital para cultivar campos de la periferia pero tras una cosecha récord los campesinos no le pagaron su parte. El siguiente intento fue prestar un dólar a 42 familias para comprar materias primas y fue un éxito del método de ensayo-error.
Otro ejemplo es PlayPump (bomba de riego conectada a un juego infantil que elimina la dependencia de las bombas eléctricas). Llegó a ganar un premio del Banco Mundial pero es ineficiente en Malawi, dice el autor, y solo funciona cuando un extranjero saca una foto y los niños se alborotan y juegan. La bomba manual es 7 veces más rápida. Quizás funcione mejor como balancín pero ahora los donativos van a un pozo sin fondo.
Otro asunto son los consejos bienintencionados de los médicos, algunos tan desastrosos como recomendar que los bebes duerman boca abajo. Murieron 60.000 en 48 años. Esto revela que es necesario hacer pruebas médicas para elegir o desechar tratamientos como quiso hacer Jan Baptist van Helmont para refutar la eficacia de las purgas y sangrías. Luego, lo intentó el cirujano James Lind, que repartió frutas entre 36 marineros con escorbuto, solo mejoraron los que probaron limones. Este creía que la enfermedad tenía relación con la cerveza porque la primera empezaba cuando se agotaban las existencias de cerveza... al final de la travesía. Lo de hacer experimentos con los pacientes plantea cuestiones éticas cuando se repita el experimento porque todos los pacientes exigirían ahora que los tratasen con limón. Hacer pruebas requiere un comité de ética pero prescribir uno u otro arbitrariamente sin tomar nota de los resultados...no.
El siguiente epígrafe se refiere al doctor Cochrane, que publicó Effectiveness and Efficiency y la biblioteca Cochrane que se vale de 28.000 investigadores médicos para reunir las mejores pruebas existentes sobre tratamientos efectivos. En 1941, estaba prisionero en un campo de concentración y descubrió, tras anotar los resultados, que la Marmite (uno de los ingredientes es la levadura de cerveza) iba mejor que la vitamina C contra un brote de edema de picaduras. Los alemanes les mandaron unos toneles con levadura de cerveza y se recuperaron. Más adelante, en un hospital, mediante un experimento incontrolado, descubrió que las unidades de cuidados coronarios eran más peligrosas que los cuidados en casa, lo que hizo por encima de sus colegas con "complejo de Dios" que ya tienen la respuesta anticipada.
Quizás el mejor ejemplo es el que ilustra Harford respecto a las pruebas que se hizo el Banco Mundial y el ICS en las escuelas de Kenia para mejorar el rendimiento de los estudiantes. Primero el ICS pagó los libros de texto en 25 colegios al azar sin grandes mejorías. Este programa no merecía la pena apoyarlo. Luego, compraron pizarrras con láminas ilustradas en la mitad de 178 colegios y fue un fracaso. El tercer experimento consistió en tratar a los niños con lombrices intestinales parásitas que causan malnutrición. Además de barato fue un éxito y redujo en un 75% el absentismo escolar.
Harford crítica a Jeffrey Sachs, detractor de la metodología de las pruebas aleatorias que lleva a cabo el programa "Pueblos en Desarrollo del Milenio" (Ver "El fin de la pobreza") pero no sometió sus programas a la prueba aleatoria antes de poner en marcha sus caros proyectos.
El último experimiento de este capítulo sirvió para medir el grado de corrupción en un pueblo donde se construía una carretera de Indonesia. Para ello, pidió a unos colegas ingenieros que el calculasen el coste de una obra y luego lo comparó con lo que se gastaron: se derivaba el 25% del dinero. Luego, quiso averiguar si el dinero iba de arriba abajo (se haría una auditoria al proyecto del pueblo) o de abajo arriba (los vecinos opinaban sobre cómo iba la construcción). El arriba-abajo fue un éxito y se redujo un 10% la corrupción.
Los randomistas han hecho otros experimentos con la estrategia de la identificación en conductores indios, prétamos a familias pobres o el absentismo de los profesores indios (grabados con fechas en vídeos por sus alumnos) o préstamos para comunidades de Liberia. Tuvieron infinidad de experimentos ingeniosos para averiguar el grado de eficiencia de sus escasos fondos para invertir y del retorno de préstamos. En Uganda, el Gobierno publicó cada mes el dinero que mandaba a los colegios y la corrupcion de los directores desapareció, lo mismo que mejoró la gestión en los hospitales de Indonesia para las vacunas.
Otro experimentador, Hidalgo, siguió la evolución de las exportaciones de productos en varios países y descubrió que lo que más crece son los productos innovadores como cria de salmón en Chile u orquídeas en Taiwán.
Finalmente, Harford menciona el caso de Lübeck, que se convirtió en la perla del Báltico tras una inversión y buenos tratados innovadores en el siglo XII que aseguraron su prosperidad, el inicio de la Liga Hanseática y que fue copiada por otras ciudades europeas. Ahora, el Lübeck moderno son Singapur o Hong-Kong.
Léxico:
Randomistas: expertos en hacer pruebas experimentales / ICS
Pruebas aleatorias: se dividen los grupos al azar y a unos se les suminista la medicina A y a otros la B.
Estrategia de identificación: usada por Stev Levitt en Freakonomics.
El capítulo 5 aborda el cambio climático y el efecto invernadero, descubierto por John Tyndall con un experimento de 1859. Descubrió que el vapor de agua y el dióxido de carbono absorbían el calor radiado. En el siglo XXI se sabe que hay circuitos de retroalimentación que hacen que una atmósfera más caliente cree más nubes y reflejen más calor, pero como se funde el hielo, eso refleja menos, y además la tundra libera metano. Otro dato: en la época preindustrial había 280 partículas de dióxido de carbono por un millón pero ya son 390 y el límite podría estar en 450.
Las soluciones son difíciles: el acuerdo político entre países es difícil y los propios ciudadanos son los que usan los coches contaminantes. Harford se pregunta qué puede hacer el voluntarismo individual.´
Harford pone el ejemplo de Geoff, un soltero ligón que se suma a la causa del cambio climático tras ver en casa de una amiga el documental Una verdad incómoda, de Al Gore. Toma leche fria en vez de café, toma una hamburguesa de pollo y chuletillas de cordero de Nueva Zelanda, compra un coche híbrido, va en bus, instala un molinillo de viento en su casa, lleva su propia bolsa de plástico al súper, y compra bombillas de bajo consumo, prescinde del lavavajillas y al terminar el día se va del trabajo pero se olvida de apagar el ordenador. Harford dice que la leche es contaminante porque requiere tener ganado, apagó el cargador de teléfono, un gran emisor de metano que requiere forrajes y pienso, mientras que el café sería más sostenible. En vez de hamburguesa, Geoff debería hacerse vegano. Otro concepto es "millas alimentarias": el impacto medioambiental de transportar mercancías alimentarias es menor que el de pasajeros. A pesar de sus buenas intenciones, dejar el ordenador encendido produjo más desastre mediaoambiental que todo lo que ahorró. Solo el molinillo en el tejado sirvió para algo: produjo suficiente electricidad para cargar su teléfono móvil.
Otro concepto es la huella de carbono: cantidad de dióxido de carbono (CO2) emitida durante la producción, transporte, consumo y eliminación de un producto.
Por ejemplo, un capuccino requiere: una vaca, granos de café, una taza de cartón, una tapa de plástico. El transporte requiere poco carbono, lo que más contamina es la leche. Pero habría muchos otros detalles que hacen difìcil cuantificar.
Una encuesta revela que el 37% de las personas no hace nada para combatir individualmente el cambio climático.
Harford propone una especie de teléfono que de información en tiempo real en la pantalla al enfocar un producto [Nota del lector: eso ya lo vi yo en California, aproximas el móvil a un restaurante en Google Vistas y sale un mensaje de Restaurante Johny, con precios, menu...].
Otra idea es cobrar impuestos por la emisión de dióxido de carbono como los combustibles fósiles o la electricidad, que crearía un incentivo para ahorrar. Los tomates españoles subirían de precio por el coste del transporte y los británicos más porque usan calefacción de invernadero. Esos precios en el mercado bastarían para que el consumidor se volviese "ecológico".
Luego, Harford examina las normativas como la norma Merton para construir casas que sean energéticamente un 10% más eficicientes, el reglamento Cafe para el motor (resultó que fabricaban utilitarios con aspecto de camión para burlar la ley) o la Directiva de Energías Renovables de la UE para consumir energía renovable en el transporte, todas ellas medidas que generaron efectos indeseables o incluso perversos. Algunos pusieron calderas de biomasa (leña) pero traerla obligaba a pasar camiones por el centro de la ciudad, o reparar los sistemas cuando se rompiesen. Otra idea más práctica sería colocar un molino de viento en una colina que abasteciese a toda una manzana. Y el uso del etanol llevó a destinar tierras para cereales a cultivar etanol.
Otro concepto: la máxima de Orgel: si el problema se plantea mal, entonces la evolución puede tomar derroteros que pocos imaginarían los planificadores, a veces brillantes y otras veces con resultados perversos (edificios y coches que cumplen las normas pero desperdician dinero en tecnología que nunca se usará).
Autores: Prashant Vaze, economista ecologista autor de The Economic Environmentalist proponen la idea del cambiazo (llevar a la trastienda los productos contaminantes) pero Harford dice que eso no se puede imponer por ley.
Harford confía en los precios que gravan los productos contaminantes como medio de evolucionar hacia algo más barato y alternativo. Cree que funcionará aunque nunca se sabe.
El capitulo 6 lo dedica a las crisis financieras y de cómo se producen tragedias por una cadena de errores incluso cuando se habían tomado medidas. Estudia el caso de la explosión de la plataforma de gas Pipper Alpha [nota del lector: el mismo accidente es examinado en "Colapso" por Diamond, pero por sus implicaciones medioambientales], la central nuclear de Three Miles Island y Chernobil , la plataforma Deepwater Horizon (en todos ellos, los filtros de seguridad no fueron suficientes y un error minúsculo pero latente causó un error en cadena descomunal), la quiebra de Lehman Brothers (con un millón de contratos en derivados pero había ocultado sistemáticamente la proporciones de sus apuros financieros mediante una argucia contable conocida como Repo 15 que hacía parecer menor y más segura su montaña de deuda y activos de riesgo) o el rescate de la aseguradora AIG.
Concepto: CDO (obligaciones de deuda colateralizada) que reparte riesgos en tramos definidos, unos seguros y otros de riesgo
La solución de Harford para todos estos problemas de riesgo es que se pongan cortafuegos o barreras de seguridad para evitar la caída de piezas por el efecto dominó. Una idea es obligar a los bancos a tener más capital, otra los bonos CoCo (bonos Convertibles Contingentes); sus titulares cobran intereses y tienen prioridad sobre los accionistas y si hay crisis, el CoCo se transforma en capital (y acciones para los titulares de las CoCo). [Nota del lector: esto no son las acciones preferentes]. Además, algunos empleados conocen los fraudes pero no se atreven a decir nada.
Harford cree que la economía financiera o de ingeniería bordea los límites de complejidad, lo que aumenta el riesgo. Por eso, deben estar bien acoplados porque el coste del error es muy alto. Hay que desacoplar al máximo posible los sistemas de alto riesgo.
En los últimos capítulos del libro, Harford estudia el triste destino de los peces millón en una pecera llena de carpas que les obligar a una rápida evolución y adaptación de su camuflaje que se puede estudiar.
También estudia el laboratorio de Edinson y sus patentes, o los espectáculos que se adaptan tras estrenarlos en provincias, sufrir la humillación de las críticas en prensa y hacer los arreglos para triunfar en Broadway.
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(continuará el resumen)
NOTAS DEL LECTOR
[Notas del lector: Tim Harford es el autor de "El economista camuflado", un manual sobre el funcionamiento del mercado y los precios que algunas universidades recomiendan como libro introductorio a los estudios de Economía. En sus libros, defiende la teoría de que la mano invisible del mercado, la oferta y la demanda, lo regulan todo. Por otra parte, ataca la ineficiencia de algunas organizaciones burocráticas y las subvenciones públicas, lo que viene a encajar con la teoría de la mínima interferencia del Estado.
Desde el mismo punto de vista, vemos que considera que el mundo funciona como los vasos comunicantes, donde el agua se nivela hasta alcanzar el equilibrio. Habla como si la naturaleza o la economía de mercado se equilibrasen solos, gracias a la llamada "mano invisible". Si una empresa fracasa es porque no se ha adaptado ni hecho los cambios para sobrevivir. Todo lo que sea intervencionismo huele mal porque supondría alterar el equilibrio "natural". La réplica que le surje al lector es : pero acaso el hombre no ha hecho más que alterar y burlar a la naturaleza. Si los esquimales llegaban a un sitio frío construían iglús y se vestían con pieles, luego "alteraban" la situación inicial de la naturaleza que en principio los condenaba a extinguirse como los mamuts.
En su último libro, Harford "Adáptate" advierte de que las empresas con éxito son competitivas porque se han adaptado a los cambios, lo mismo que los militares. Su filosofía recuerda a los tétricos libros de Spencer sobre la supervivencia del más rápido y eficiente ante el cambio para evolucionar. Eso se conseguiría a través del sistema de ensayo-error-ensayo, que mueve la ciencia experimental.
Pero no veo por ningún lado que mencione otras alternativas como la colaboración mutua de las comunidades o la generosidad o altruismo o la redistribución de recursos para echarle una mano al más débil. Para otros autores, creo que Galbraith, había otras soluciones más eficientes que la competencia.
Todo estos valores que defiende (libertad de mercado, eficiencia, ser competitivos para sobrevivir) nos lleva a situarlo dentro de la familia ideológica de los autores neoclásicos, al estilo de David Ricardo, o los neoliberales de la Escuela de Chicago. Harford no es necesariamente monetarista pero sí un firme defensor de la libertad de mercado, del valor de los precios para redistribuir los recursos allí donde se necesiten y del "laissez-faire" frente a la ineficiente redistribución de los recursos públicos. ]
Críticas a Sachs y su proyecto "Milenium" en el libro Adáptate, de Tim Harford.
En su libro Adaptate, Harford analiza diversos proyectos de desarrollo para ayudar a las comunidades tribales de África. Cuestiona ideas como el proyecto Milenio de Sachs y su teoría de las "sinergias" porque Harford apuesta por los estudios experimentales que mide el grado de corrupción de una sociedad o la influencia de los libros de texto, las pizarras y las medicinas antiparasitarias (las enfermedades generan absentismo escolar). Es el modo científico de ensayo y error que permite saber qué proyecto va a resolver realmente un problema determinado sin dar palos de ciego ni despilfarrar las donaciones.
(en breve continuará el resumen)